中海地產換帥內幕:大股東與其矛盾或為變故原因

　　11月15日深夜，中國海外發展有限公司（0688.HK，下稱中海地產）董事會主席兼行政總裁郝建民突然辭任，董事會副主席肖肖接任。

　　《財經》記者獲悉，當晚消息一出，中海地產一些正在外出差的高管被要求緊急返回總部待命，對離職緣由亦不知情。“這是一次突然襲擊，總部很多人事先也不知道。”一位中海地產總部員工說。

　　截至發稿，郝建民因何離職，是否有高層授意或其他不可知因素影響，尚無定論。但據《財經》記者了解，中海地產大股東中國建筑（601668.SH，下稱中建）與中海地產的矛盾源遠流長，或為此番變故的深層原因。

　　矛盾源遠流長

　　矛盾源自管控，早在中海地產誕生時便埋下內部爭斗隱患。1979年，中建在香港安家，后組建中建控股子公司中國海外集團。早年，孫文杰從中建授命，帶一隊人馬赴香港做工程總包。

　　之所以取名中國海外，是因為在中建內部，最早給中海地產的定義便是出國做工程承包代建，賺外匯回來。主業是出國代建，順便在香港做地產開發。在中建各大工程局負責人眼中，“早年中海地產是中建看不上的小拇指”。

　　中建投資孫文杰做中海地產，類似如今的創業風險投資。那時，寶億萊家居飾品，孫文杰憑借其母公司中建的關系，承接了華潤等國資背景企業部分工程代建。盡管有步步做大的勢頭，但中海地產當時的業務量與業績，完全無法與中建匹敵，更無法得到母公司更多的關注度。

　　由于做地產開發比工程代建獲利更多，1988年，在中海地產集團之下，孫文杰成立子公司中海地產，中海地產亦是中建系統的孫公司。

　　中海地產早年在香港和澳門投資地產開發項目，多與港資地產企業聯手合作開發。后瞄準中國內地房地產市場，拿地開發。1992年中海地產在香港上市，成為第一家以自身在港資產直接上市的中資企業。

　　但1997年，亞洲金融危機重創中海地產，公司市值從超340億港元驟降至43億港元。在中海地產人看來，那時母公司中建并未盡全力拯救中海地產，中海地產更多靠自身力量轉危為安，在緊要關頭貢獻現金流的，是中海地產代建業務線承接的數個香港大型工程及內地數公司。這為此后雙方關系緊張埋下伏筆。

　　這輪瀕于破產風暴，讓中海地產人發覺，盡管身為中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司輸血的想法已然破裂。

　　至此，孫文杰率領中海地產堅定轉向。一方面加大力度在港澳做代建，同時去中東等地代建工程賺取現金流，另一方面大規模加碼內地城市的地產投資。

　　為爭取大股東中建支持，孫文杰也強化海外工程建設，賺得利潤多數上繳中建，之后再抽取其他資金投資中國內地。這輪內地加碼讓中海地產規模迅速膨脹。以致到2002年末，中海地產主營業務銷售額已達29億港元，僅次于當時中國最大規模房企萬科。

　　由于中海地產將業務重心轉移至地產開發領域，且戰線拉回中國內地，這條業務線與中建最早成立中海集團，主打代建業務的初衷產生偏差。脫離了海外發展的指導路線，此舉令中建內漸生不滿。

　　2001年，孫文杰擔任中建董事長。孫上任后，一直在平衡中建與中海地產的關系。此后，中海地產一些項目強制規定必須由中建施工參與，同時強化中海地產利潤上繳至中建總部，再由中建總部分利潤給各大工程局這一分配制度。以此彰顯大股東中建對中海地產的支配地位。

　　孫文杰治下的中海地產，整體思路為加大力度賺錢，做大規模，提升利潤率，從而向國資委證明中海地產的成功。同時及時上繳利潤，滿足大股東中建的要求。

　　然而，中建與中海地產矛盾并未真正消解。過去，中海地產不僅規模快速擴大，利潤也維持高位。利潤高一面源自其地產開發利潤相比中建傳統建設業務而言，已不可同日而語。

　　另一方面，中海地產最初采取最低價中標模式，通過強勢壓低工程方利潤的做法，減縮成本，提高利潤。香港起家的中海地產，較早接受市場化及盈利原則，由于出身中建系，對工程中的利潤點了若指掌，使得中海地產壓成本能力更加高于同行。而這讓中建各工程局因自身利潤被壓低更為不滿。

　　在內地，此種做法逐漸演變成，地產開發商中海地產開始指揮工程方兼股東方中建。中海地產的一個地方公司總經理，一度可以指揮中建工程局負責人。且中海地產常從中建各大工程局抽人來支援。在國企中，這一級別不對等現象性質特殊，如同乙方級別高于甲方。

　　不滿漸漸積壓，源頭在利潤和人才管控。中建與中海地產的關系已有不可調和之矛盾，處在爆發邊緣。孫文杰及后來的中海地產接任者孔慶平都意識到這一點，二人都身段柔軟，善于平衡。

　　此后，中海地產通過利潤上繳制度來盡可能壓制大股東的不平衡感，彌補關系漏洞。同時，也逐漸從中海地產內部弱化國企科層層級制度，減少從中建抽調人才，改為加大中海地產自身人才培養，如大力發展“海之子”人才工程。努力平衡之下，局面維穩，矛盾壓制，雙方漸相安無事。

　　同門交鋒

　　然而，好景不長，被掩蓋的問題幾經發酵，再度出現。由于四萬億經濟刺激計劃帶來的大規模基礎設施建設的逐漸結束，中建業務利潤出現下降苗頭。由于承建業務與地產開發一樣有利潤滯后表現，數字在2012年反映出來，中建的業務利潤率增速僅15％，增速下滑。中建內部出現冗員等管控問題。中建各大工程局普遍感受到壓力，意識到，在工程代建之外，地產開發才是真正的利潤奶牛。

　　“有些地方政府甚至拖欠工程款，用地來頂賬。而頂賬的項目，都給了中海地產去開發。各工程局還是沒有吃到肉，但經營壓力卻實打實給了中建工程局。中建對于賺得盆滿缽滿的中海地產很氣憤。”一位接近中建地產的人士說。

　　在外部市場的變化背景下，中建各大工程局經營指標多無法完成。而中建內部認為這與中海地產受益于內地房地產市場，通過長期壓低各工程局工程款、提升溢價能力不無關系。

　　加上此時的子公司中海地產承接了中建的頂賬項目開發，又筑墻封閉，與中建系統交流較少，且自身人才體系生長，內部儼然如同獨立王國。至此，大股東中建系對于中海地產的不滿情緒越來越高漲。

　　為了緩和新矛盾，孫文杰著手于中建內各工程局聯合成立一家地產公司，即中建地產。中建地產開始負責將各地政府頂賬的土地項目重新攬至麾下，自己做開發，分利潤。此后，背靠中建現金流，中建地產也開始走招拍掛拿地路線，漸入地產公司發展正軌。