為萬科地產把脈

九七年上半年分析深圳特區地產公司特點時，曾從時間的自然階段上將其分為三代：第一代以深房為代表，包括城建、建設、深房、物業、長城、振業、中海等，它們是在八十年代初到中期，隨深圳特區的建設而派生出來的；第二代，象萬科、金田，在88年通過高價競標取得地產經營權而進入的，此時香港的熊谷組也開始進入深圳；第三代是在93年國家實行宏觀調控以后興起的，如中銀、百仕達、金地等，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，在這一時期，香港的一些大地產商也開始涉足深圳。
這種劃分是從各地產商介入的時間上即縱向面上進行的劃分。現在換個角度，橫向比較三代公司的特點，再來看萬科地產所處的位置和前景就比較清楚了。

換個角度看地產商
首先，從企業的文脈看，可分為兩類：一類是專業出身的，如深房、城建、建設、中海、物業、熊谷組，還有近期進入的香港大地產商；另一類是非專業出身的，如萬科、金田、金地、百仕達等。很明顯，第一代房地產商都是專業出身，隸屬建設系統，如城建原來就是搞城市建設的、建設集團則是由援助特區建設的工程兵集體轉業而來；而隨著深圳房地產業的進一步發展，許多“外行”即非專業公司開始紛紛進入，尤以第二代、第三代居多，如萬科、金田、金地、百仕達等。
第二，寶億萊家居飾品，從多元化與專業化的發展趨向看，一類是從專業化向多元化發展，如深房、城建、建設、物業，它們都是第一代房地產公司；另一類是從多元化向專業化發展，也就是從“外行”進入后向專業化靠攏，值得注意的是這類企業到目前為止僅有萬科一家。還有一類，是專業出身，又一直走專業化道路的地產商，如振業、長城。
第三，從區域特征上看，可分為本地概念和跨地區概念：前者有長城、振業、金地；后者包括物業、深房、中海、萬科、金田、熊谷組等。
第四，從經營品種的分類看，品種單一型的，象長城、振業、熊谷組、中海、金田；品種多元化的，如深房、物業、萬科等。
第五，從資金來源結構，即股權結構來看，可分為上市公司，如深房、物業、長城、金田、振業、萬科、中海、熊谷組（后兩者母公司的股票在香港上市）；其他的則是非上市公司。
最后，從銷售市場看，可分為內銷型和外銷型：內銷型的有城建、建設、萬科、金田、金地、長城、振業；外銷型的如中海、熊谷組。

地產商成敗之因
參照橫向的比較來看，長城、振業（深市地產類的兩只“龍頭股”）的特點很容易總結：區域特征上是本地概念公司，出身上是專業公司，股權結構上是上市公司，發展趨向上是專業化發展，經營品種上是單一型（住宅），銷售市場上屬內銷型。兩個公司的比較優勢顯而易見：較強的籌資能力，資源集中、專業化、本地市場、品種單一（以居民住宅為主）。縱觀深圳十五年地產發展史，，長城、振業是很有潛質的優秀地產公司。有一種說法：兩個公司今日的成功是由于歷史上圈了些地、地價很便宜等，不能說這些因素毫無作用，但畢竟不是根本性的。從分類上可以看到，中海亦是一家優秀的地產發展商，而且管理更顯成熟。
從資金運用上，深房目前的處境也給了我們一些啟示：深房在八十年代至九十年代初一直都是深圳地產業的“龍頭老大”，資金多了便想向外擴張，大力開展跨地域、多元化經營；國家實行宏觀調控后，因戰線過長、攤子過大，以致正常的運作難以自如。我們要明白，這種困難不是宏觀調控帶來的，而是資源分散、管理失控的結果。其實，物業、萬科，金田都有過類似深房的經歷，只是被陷得深淺不同而已。我們注意到：上述四家均是上市企業，都具備較強的籌集資金能力。因此，在地產熱的時候，資金多了未必是好事。
相比之下，長城、振業做得比較保守。在經營管理上，有時候保守是必要的，一味地“闖”下去倒可能跌入陷井而難以脫身。無論守也好，闖也好，都應攻守有度、審時度勢。

萬科地產的發展戰略
萬科的優勢：“城市花園品牌”和物業管理；這與萬科的發展史有關，萬科是做貿易起家的，一直非常注重銷售和售后服務，對商品的包裝設計、市場推廣和營銷策劃也很重視。經過十多年的發展，萬科原有的一些劣勢，如專業知識不足、資金籌集能力差等，現已被拉平，但這不能算是優勢；這些都是同別人競爭必須具備的條件，象長城、振業、物業，金田等都具有。
萬科的劣勢：戰線過長，寶億萊家居飾品，資源分散。另外，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，前三年跨地域經營，資源放在外地，導致在深圳本部現有的土地儲備不足。同時，在銷售、服務等一些中間環節上，也還有值得改進之處。
引人注目的是，九六年下半年至九七年，香港大地產商開始關注深圳，他們實力非常強大。據英國今年9月號的《世界建筑》雜志對全球100家最大的地產公司排名，香港的新鴻基名列榜首，和記黃埔位居第二；萬科列第75位，深深業居第87位（國內有三家進100強，寶億萊家居飾品，另一家是列第18位的陸家嘴）；若從經營規模上比，萬科與其差距甚遠，象新鴻基公司在95年僅地價就補給香港政府100億港元，它們是真正的“巨無霸”。香港大地產商進入深圳對地產市場有相當大的沖擊力。
面對挑戰，萬科的對策是，將更多的資源集中于深圳，在本部所在地壯大實力。目前萬科在深圳地產市場上的占有率較低，與其名聲不相稱；但從另一方面也是好事，說明拓展空間大；我們希望最終達到10－15％的占有率。在發展深圳的基礎上，三年之內，上海、天津、北京的市場也要培育；五年之內，培養沈陽、青島、成都等地市場；其他地區的發展在戰略上應有所調整，起碼五年以后，萬科再考慮在全國其他地區發展。
從長遠看，地產商聯合開發是必然趨勢。目前萬科僅憑自己的實力，大的項目只能做到50萬平米，如果聯合其他有實力的公司則可做到80－100萬平米。
至于深圳第三代地產商，盡管人們稱之為“黑馬”，如果他們不能解決資金籌集問題或把地產上賺的錢去搞多元化，就不能成為強有力的對手；如果在這兩方面做好了，就可能會后來居上。長江后浪推前浪，這是必然規律。
(作者系萬科集團董事長兼總經理)