萬達：老大之大

一夜之間，商業地產“眾望所歸”地熱了起來。

它似乎是《哈利。波特》故事里的魔鏡，所有人都能從中看見自己想要的東西：地方政府看到政績與稅收的雙重豐盈，地產企業看到低價圈地的良機，品牌商家看到“紅旗插遍中國”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。

危機從此而來，因為大多數人并沒有發覺，將鏡中幻影變成現實，道路漫長。

現實是：商業體量過剩，融資工具貧乏，開發速度大大高于消費力的增長。如果常規理性沒有問題，在一輪熱潮之后，必將迎來市場長時間的淘汰與整合。未來，許多現在意氣風發的商業地產淘金客，也許會發現當初的冒失。

當所有人都意識到“這是個機會”的時候，機會往往已經離去了。而在本文中的六家企業，其共同點是早了一步；不僅如此，他們并非僅僅看到機會，更看到自己把握機會的方式，摸索出屬于自己的套路—或者說“模式”。

萬達的“現金流滾資產”，中糧的產業鏈整合，華潤的“集團孵化”、魯商的“商業帶動地產”，凱德的“地產開發加資本運作”，還有SOHO中國堅定的散售……所有的模式并非一蹴而就，也絕不是永遠成功。可貴的是，他們一直試圖在中國的商業地產規律與企業自身的資源優勢之間，建立一條有效的通道。

未來，烽煙四起的群雄時代最終會變成少數霸主的戰國，因為模式的力量。

萬達  老大之大

老大的經驗有些可以借鑒，有些則只有欣賞價值。但是，從老大身上，人們總能獲得啟示

再精彩的故事被講了N遍之后也會讓人昏昏欲睡。萬達就有這樣一個過于精彩的故事。

未曾上市的公司，往往讓人看到的都是一個背影，但萬達想低調都難，它的一舉一動往往都被講述了無數遍，成了公開的秘密。因為，萬達已經是商業地產的老大，當然也是商業綜合體開發的老大。如果IPO成功，也很可能是中國地產的老大。

7月9日，萬達集團公布，上半年實現收入618.2億元（萬科同期銷售額656.5億元），完成上半年計劃的153%，同比增長69.7%，預計萬達集團全年收入將突破1000億元。如此，繼萬科之后，萬達將成為國內第二家銷售額過千億的房地產企業。

2009年，8座萬達廣場。2010年，15座。2011年，計劃開業16家。2012年，計劃開業20家左右。今年9月下旬，第100座萬達廣場即將在大連高新區開工。

萬達以一般商業地產開發商難以置信的速度，保持著一年十幾個萬達廣場的擴張速度，  王健林的個人身家也已經被各個財富榜列到榜首。但是，萬達并沒有打算停下。對此，王健林最近公開表示：“萬達的目標是取得規模優勢，在行業內做到全球最大的規模。保守估計，再過4年就可在經營規模、租金收入等方面做到全球第一。”

從中國第一到世界第一，萬達帝國還在不可阻擋地壯大，它也不可避免地成為眾人羨慕嫉妒恨的焦點。“住宅地產學萬科，商業地產學萬達”，這不是悄悄的暗流，是大張旗鼓的運動。

其實，談到學習，萬達算是不錯的樣板。它擁有中國商業地產唯一行之有效的模式——相比之下，如萬象城、大悅城等還僅是成功的個案。無怪乎在商業地產人才市場上，“萬達系”炙手可熱。

然而，挖幾個萬達中高層過來，就希望把企業做成萬達，恐怕過于樂觀。萬達的帝國版圖與商業模式，已經經歷了12年的風雨打磨。

王健林說，“有人問我一個問題，讓我用一句話概括萬達成功的經驗。我想了一下，要概括萬達的成功，就是商業模式的不斷探索與創新。”

“模式”與“創新”本是對立面，但王健林并沒有說錯，萬達廣場三代產品線的更新，“訂單地產”模式的演進……每一條的“軍規”之后，都凝聚著痛苦的求索與革新。

老大的經驗有些可以借鑒，有些則只有欣賞價值，因為有些事只有沒有老大的那個年代才可以干，有些事只有成為了老大才可以干。但是，從老大身上，人們總能獲得一點啟示。這樣再講述一遍萬達的故事，或許是得體的。

舍得：養商重于收租

英雄不問出處，但故事總要從頭講起，萬達與沃爾瑪的結緣是萬達故事的一個合理的起點。

1999年，沃爾瑪準備進軍東北。那一年，萬達也開始放棄足球，轉向商業地產。作為一個苦心的追求者，萬達發現商機，與沃爾瑪艱苦地談了一年，獲得的不是合同，而只是對方的“興趣函”。

2001年，萬達第一個商業地產項目——長春萬達廣場誕生。同年，沃爾瑪在苛刻的監工和驗收完項目后才與萬達簽訂了同樣苛刻的合同。 2002年，萬達試水“沃爾瑪入駐＋底鋪銷售”的模式，逐步走向訂單地產模式。

2004年，萬達與家樂福開始眉來眼去，沃爾瑪開始主動向萬達發合作函。 2006年，沃爾瑪和萬達的合作出現裂縫，沃爾瑪開始與其他地產商接觸。 第二年，萬達在上海召開主力店招商會。沃爾瑪評價萬達“現在會打牌了”。

等到2009年，北京第二屆“萬商會”召開時，包括沃爾瑪在內的2000名來自全球品牌商總裁、副總裁參會，萬達的“訂單地產”聲名達到頂峰。

這是個類似窮小子和富家女的橋段，鮮明表現了白手起家時的屈辱困頓，以及當上老大后揚眉吐氣的快感。

沃爾瑪是萬達的初戀，是“訂單商業”的起源，也是萬達的商業啟蒙者，不過，不厚道地翻出這場戀愛最初的委屈求全，那才更像萬達故事的關鍵。

沃爾瑪最初和萬達簽訂合同，合同都是美國總部發來的合同，萬達無緣置喙，合同一字未易。這樣的合同租金當然低至可憐，所以，萬達一面帶著這位珠光寶氣的小姐四處出游，一面一直對沃爾瑪的租金諱莫如深。

一個流傳很廣的說法是，沃爾瑪的租金是每月每平米50元。不過，一位業界人士笑著對記者說：“怎么我聽說的版本最低是20元呢？”

在2007年，有人幫萬達計算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，萬達上半年租金13.6億，根據最新消息，2012年總共將開業70個萬達廣場，持有收租物業面積1300萬平方米。萬達預計的租金收入是70個億。如果拿計算器算一下，租金仍然是1.5元。

這樣計算當然不準確，萬達在一些二三線城市的租金也不算低，但是顯而易見的是，萬達的整體租金絕不算高。

第三代萬達廣場中，主力店及次主力店店鋪10-12家，占租賃面積70%，其余30%為招商的小店鋪150家左右。在王健林看來，主力店和次主力店面積大，可以很好地充實項目，而且抗風險能力強，而中小店鋪則是“可以同甘不能共苦”。

招主力店、品牌店，這無疑降低了萬達廣場的租金收入。商業項目的“租金”其實可以分為兩部分，一部分是現實租金，一部分是商家的品牌價值，“任何商家的品牌價值加上商家的租金，都幾乎是接近的。”易鋪中國首席執行官陳建明如此評價。

堅持多元業態，也必然導致租金低。零售業的租金非常高，但是，萬達的規則是：零售業態不超過50%.