云南軟裝配飾家居建材企業互聯網化發展的四項基本原則

傳統企業互聯網化發展分兩個階段：第一個階段是純線上電商發展來勢洶涌，表現在什么地方呢?美國的電商前十家里面有九家是傳統企業，只有一家亞馬遜是屬于純電商的，他們為什么這樣子發展?中國的電商對傳統的沖擊為什么這么大?那是因為傳統渠道的不合理性，效率太低下所造成的。我們整個家居渠道是極度地依賴商業房地產發展畸形發展的，經營效率非常低。每一個品類都是有幾千個品牌在低效率的競爭，產品價格虛高，運行到現在每個參與方都好象覺得不值錢了。純電商企業就是在這種背景下切入進來了，這是第一個階段。電商切入進來后發現，我們這個行業是極度需要線下支持的，不管是實物體驗也好，還是售前的測量，售后的安裝等等都需要線下服務。所以這個行業是在第一個階段跑的比較慢的，而且陶瓷這個品類可能是在跑的比較慢的行業里面跑的更慢的品類。跑的慢的品類，大部分時間是在家居行業。但即便在家居行業，“雙十一”的時候有出現了一天銷售3個億的林氏木業，但是，陶瓷行業還沒有這么輝煌的戰果。

我在2012年底就總結了，情況是“線下上不來，線上下不去”，這個就點出了O2O線上和線下想打通的痛點，到現在基本上還是處于這種情況，“線上上不來，線下上不去”。現在，我認為已經到了第二個階段，傳統企業怎么通過互聯網化發展去增強線下的核心競爭力?不管是總理也好，馬云也好，大家都開始把目光轉移到線下。天貓上面賣的再多，不要講我們這個行業，就是服裝等百貨行業，實際上大頭還在線下，如果一個平臺不能帶著這些企業的傳統經銷渠道去發展的話，我看還是成不了行業發展的領頭羊。所以未來，大家聽了我這個話之后，至少會減輕焦慮，線上發展沒有那么可怕，即使那些線上企業總銷量加起來，總比估計也就是20——30%，不知道有多少能夠超過50%?我沒有去調查，因為我的關注點集中在家居行業，我估計不會超過50%的，相信那些主要企業的渠道仍然大量在線下，雖然生意越來越不好做，但還是存在的。

我們這個行業更是這樣子，所以我有一個判斷，由于具備O2O這樣的特性，家居行業在第一階段發展落后了一點，但是也因為有這樣的特性，我們可能會在第二個階段考慮的更多點，有更多的努力去嘗試各種各樣的方式，去突破，寶億萊軟裝配飾，未來我們有可能反倒走在前面，這是我對這個行業電商發展一個判斷。

下面我們就站在傳統企業的角度看看電商究竟怎么做?總結了大量企業互聯網發展的基礎上，我提出了四項基本原則，傳統企業發展電商的四項基本原則，仍然是四個一，第一、一個根本目的;第二、一項核心業務;第三、一場組織變革;第四、一場持續戰爭。

我們先講第一個“1”，一個根本目的。企業發展電商，企業互聯網根本目的是什么?周邊都在做電商，我們也來做電商吧!然后去外面招一個人，成立一個電商部門，在天貓、京東開一個店，這是做電商嗎?這個電商對我們企業有什么幫助?所以我們回過頭來再重新考慮，一開始考慮我們干嗎要做電商?做電商也好，寶億萊家居飾品，干什么也好，根本目的是提升、增強企業的核心競爭力，電商這個事情和我們核心競爭力沒有關系，你干嗎要去做?有沒有道理?不是因為周邊的人都在做，你就要做，關鍵是你做這個東西能否提升核心競爭力。所以我們千萬不要把我們的工具當目的，為了做電商而做電商。比如說我們到現在為止，傳統渠道幾乎沒有一個做電商做成的，為什么做不成?他們就是為了做電商而電商。比如，傳統大賣場，我們要做一個天貓，要做一個超過天貓的天貓，你說它能做成嗎?完全是為了做電商而電商，包括蘇寧，蘇寧的失敗、蘇寧的挫折也給我們四項基本原則的理論帶來了非常豐富的養分。回過頭來分析，它為什么要做電商?搞互聯網化是要在發展中最終比他們更有生存力，但他們不是這樣想的。他們去做電商，做了一個易購，后來停了，但發現沒有電商就沒有未來，于是又做，再發現兩個線上、線下沒有一體化起來，到最后，蘇寧是以線下的成本做線上的生意，不虧本才怪呢?我看就是沒有搞清楚為什么要做電商?蘇寧在這方面很簡單。

第二個“1”，一項核心業務。蘇寧的核心業務是線下的店，如果把線下的店做的更扎實，用互聯網把店武裝起來，使的經營效率更高，一下子就超過了國美，把線下的店做的更扎實，更有特色，和京東差異化發展，就有了更多的生存空間，就不需要一天到晚跟著京東的屁股后面，事實上，怎么追也追不上去啊!一項核心業務對傳統企業發展電商非常非常重要，很難理解這一項核心業務是什么業務?對大部分傳統企業來說這項核心業務是線下的業務，也就是說如果把第一個目的和第二個核心業務結合在一起，才是正道。互聯網化發展的根本目的是為了加強線下的經銷體系。這是很關鍵很關鍵的一句話，大家如果能聽清楚，想通了，電商發展的方向至少是找到感覺了。所以我們發現電商，不是趕時髦，在天貓開店，開店賣的再好，家居行業也沒有超過10%的，賣的再好也沒有辦法改變傳統那一塊。所以我們的核心業務仍然在線下，互聯網發展就必須把線下做的更精、更強。怎么做得更強?

第三個“1”，一場組織變革。我們做電商絕對不是只成立一個電商部門，而是要將互聯網融入到整個經營體系里面，來改變我們整個經營構架，管理方法甚至管理文化。互聯網思維，落實到企業里面肯定是“改變”，包括我們的成本結構、分配機制等等，所以是一個持續的組織變革的過程。在“改變”之后，寶億萊家居飾品，我們的企業會變成一種新的組織形態。但未來，估計實際上能夠完成這個過程的可能只有少部分的企業，大部分的企業就逐步、逐步跟不上形勢被淘汰了。這個行業，家居企業有的說6萬、7萬、8萬家，真正這個行業500家就夠了，所以，大家要在凈化過程當中尋找到適合自己的發展模式。

大家都講互聯網思維，云里霧里我也搞不清楚。我們舉小米雷軍的7字訣來分析，前4個字：專注、極致，和互聯網沒有關系，專注、極致，就是品類戰略，我們做品類第一，創造一個新的品類，這和互聯網沒有關系。口碑和互聯網非常有關系，互聯網信息互動的功能可以迅速擴大，宣傳的半徑，宣傳的速度會很快。剛開始我也沒有理解，快速的迭代，這種模式在我們企業里面，逐步逐步的形成一種新的文化，企業和互聯網企業是完全不同工作氣氛。我再舉一個案例，大家覺得微軟是一個相當不錯的企業，偉大的企業，寶億萊家居生活館，優秀的企業，但是微軟在互聯網時代永遠沒有找到感覺，沒有很好的應用發展。我有一次問我一個同學，他是中國微軟高管，我說，微軟為什么不行?他講了一個故事，微軟開發一套產品要三年，一年調查，一年編程，一年測試。互聯網時代開發一個產品周期最長半年，現在看來半年絕對是太長了，小米迭代周期是每周，這種節奏決定一個企業到底能往前走多遠。還有一些小的的東西，我最近接觸一些家具企業，他們開始想把品牌年輕化，品牌與時俱進的感覺非常重要，做品牌年輕化，產品能夠在整個營銷過程中，或者在生產設計過程中和消費者進行互動，這些都是更具創新性的東西。